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大部分家族企業(yè)內(nèi)部關(guān)系都是錯(cuò)綜復(fù)雜的。

家族與企業(yè)實(shí)際上奉行著兩套迥然不同且互不影響的運(yùn)作邏輯。

家族由愛、信任、忠誠、無私構(gòu)成的強(qiáng)大紐帶，而企業(yè)則完全不同。企業(yè)的世界重視邏輯，遵循章程，且充滿競爭。評判企業(yè)的標(biāo)準(zhǔn)也是一系列硬性指標(biāo)和財(cái)務(wù)業(yè)績。

此外，家族又代表著永恒與團(tuán)結(jié)。家族是一個(gè)持久的動態(tài)系統(tǒng)，和工作環(huán)境不同，“退出”家族幾乎是不可能的事。

家族企業(yè)使家族和企業(yè)在某些維度重疊了，工作和生活交織在一起，血緣關(guān)系和工作關(guān)系纏繞在一起。

這種重疊會導(dǎo)致兩種后果：

情緒與理性相提并論、不成文的家族規(guī)矩與企業(yè)規(guī)章制度糾纏不清，都為矛盾、沖突提供了肥沃的土壤。

如未及時(shí)解決，這些沖突可能會毀了家族企業(yè)。而當(dāng)家族企業(yè)轟然倒塌時(shí)，代價(jià)往往是巨大的——無數(shù)員工會失去工作與生計(jì)，家人之間的親密關(guān)系也會不復(fù)存在。

在家族企業(yè)的沖突中，成員間從利益分歧，然后慢慢發(fā)酵成激化升級的沖突，此類情況十分常見。

總的來說，家族企業(yè)的沖突可以分為以下三種類型。

軟性問題源于我們最深層次的心理需求，比如安全感、自尊心、發(fā)揮自我潛能。這些需求往往基于認(rèn)知，而非可檢驗(yàn)的客觀現(xiàn)實(shí)。

在家族企業(yè)的管理中，往往有許多軟性規(guī)則，即不成文但普遍遵守的行為規(guī)范、慣例、習(xí)慣以及家族成員共有的重復(fù)性行為。一旦有人違反了這些家族內(nèi)部的非正式規(guī)則，就會激起情緒。

由于不同家庭成員內(nèi)化軟性規(guī)則的程度都不相同，對歷來的家庭規(guī)矩也會有不同的看法，如年輕一代可能不理解企業(yè)創(chuàng)始人員共同遵守的軟性規(guī)矩，違反它也就不足為奇了。

家族成員違反軟性規(guī)則的共性原因可以總結(jié)為：信任與尊重的消磨、家族慣例的錯(cuò)位、價(jià)值觀沖突、人生經(jīng)歷不同以及性格不合。

硬性問題的根源在于，家族選擇如何分配企業(yè)所有權(quán)的權(quán)利與利益。

常見的硬性問題包括：

硬性問題引起的沖突，主要來自家族成員因某項(xiàng)針對硬性規(guī)則的具體決定而產(chǎn)生的利益分歧。它是關(guān)于物質(zhì)的，可以被外部觀察者捕捉到的。

家族成員需要面對由企業(yè)內(nèi)部問題引發(fā)的沖突，比如發(fā)展速度、并購選擇、風(fēng)險(xiǎn)偏好、資金分配等。例如在業(yè)績方面，最有可能產(chǎn)生沖突的問題就是資本分配、戰(zhàn)略和領(lǐng)導(dǎo)者的任免。

在這些問題上，家族成員的觀點(diǎn)必須達(dá)成一致，以便在與董事會接觸時(shí)家族可以統(tǒng)一戰(zhàn)線。在公司的董事會中，若家族成員之間存在不同觀點(diǎn)或強(qiáng)烈分歧，會削弱家族的影響力和作為大股東所起到的作用。

刻畫家族形象

多樣化的個(gè)性、代際觀念的差異，都會使大家意見相左。

首先，要定義“家族”，界定家族的范疇。家族范疇的界定還會映射出家族領(lǐng)導(dǎo)者的態(tài)度、家人間關(guān)系的親疏緊密程度、家族關(guān)系的本質(zhì)，以及“家里人”對家族企業(yè)的貢獻(xiàn)。

其次，深入了解成員個(gè)人。在家族內(nèi)部，每個(gè)人的技能與對未來的期待，都會因?yàn)槭艿降慕逃⒔佑|到的理念、文化與商業(yè)實(shí)踐而有所不同。

明確家族愿景

一套強(qiáng)有力的家族價(jià)值觀是企業(yè)成功的關(guān)鍵。價(jià)值觀決定了家族會做出何種商業(yè)決策、如何對待員工及彼此，以及面對脅迫時(shí)如何應(yīng)對。

我們可以通過一些問題，如“你希望如何被后代、友人、員工、客戶以及社會所銘記？你想要看到世界發(fā)生何種改變？你的動力何在？有沒有哪位家族前輩的杰出事跡是你想要與之比肩的？”等來幫助提煉家族的價(jià)值觀。

無論你家族的價(jià)值觀源自何處，認(rèn)清這些價(jià)值觀，對于理解家族行為背后的動機(jī)十分重要。

要在家族內(nèi)部防范軟性問題引起的沖突，需要家族成員仔細(xì)想一想，他們要怎樣塑造家族文化、闡明軟性規(guī)則，才能避免破壞性沖突。

樹立良好的家族文化

樹立良好的家族文化，可以有效規(guī)避軟性問題的產(chǎn)生，促進(jìn)問題的解決。

一個(gè)好的家族文化一般要包括以下內(nèi)涵：相互尊重、積極傾聽與開放式交流、促進(jìn)心理安全、懂得感恩、及時(shí)認(rèn)清錯(cuò)誤。

闡明軟性規(guī)則

闡明軟性規(guī)則，可以避免在產(chǎn)生情感后果的問題上發(fā)生沖突。

在軟性問題出現(xiàn)前，家族要確定一個(gè)聲譽(yù)良好、值得信賴、有邊界感、能夠保密，情商高、處事成熟且平易近人的人選，作為情感沖突的仲裁人，幫助沖突的雙方解決分歧，重修于好。

解決沖突的機(jī)制也是必須的

解決沖突的過程必須對所有參與方透明，并且必須體現(xiàn)在審議形式、決策標(biāo)準(zhǔn)和參與方角色的設(shè)計(jì)上。

每個(gè)家族都會在參與企業(yè)的過程中遇到硬性問題，這些問題泛濫與否，往往取決于家族企業(yè)的代際更迭。

家族不要把這些問題擱置到?jīng)Q策的重要關(guān)頭，眼看著它們變成沖突，而是提前建立治理結(jié)構(gòu)，在關(guān)鍵問題上盡早做出艱難的決策。

關(guān)鍵決策一：所有權(quán)規(guī)則

所有權(quán)、財(cái)富與利益的分配：

所有權(quán)、財(cái)富和利益的分配非常重要。例如，傳統(tǒng)的印度家族可能會禁止所有女性成員，以及非血親的男性成員獲得家族企業(yè)所有權(quán)。

與此相反，在日本，家族族長可能會把女婿當(dāng)作親兒子一般對待，給予他家族企業(yè)全部的所有權(quán)和管理權(quán)。

所有權(quán)需要通過一份具有法律約束力的股東協(xié)議才能把它正式確定下來。家族企業(yè)必須要制定家族協(xié)議或股東協(xié)議，包括所有權(quán)的解析、繼承與轉(zhuǎn)讓規(guī)則，以及退出家族企業(yè)的準(zhǔn)則。

管理與任職規(guī)則：

家族要制定與家族成員在企業(yè)內(nèi)任職有關(guān)的硬性規(guī)則。從招聘、薪資、職業(yè)道路規(guī)劃、強(qiáng)制退休等各個(gè)環(huán)節(jié)與流程，都需要制定明確的規(guī)則。

家族可以先只確定下來一部分規(guī)則，其他規(guī)則可以審時(shí)度勢、隨后制定。

關(guān)鍵選擇二：運(yùn)營模式

只有在運(yùn)營模式上達(dá)成共識，家族企業(yè)的所有權(quán)和管理問題才能理順。運(yùn)營模式?jīng)Q定了家族如何參與企業(yè)，并且說明了家族如何運(yùn)用股權(quán)控制企業(yè)、在董事會中扮演的角色以及在高管層的地位。

家族企業(yè)的運(yùn)營模式主要有二種：

“所有者即管理者”模式：家族深度參與企業(yè)。管理企業(yè)不只是一種職業(yè)，更事關(guān)身份認(rèn)定和家族自豪感。

可以通過一定的問題確定是否適合此種模式：家族成員是否愿意參與企業(yè)的日常管理？家族成員有沒有管理企業(yè)和運(yùn)營的技能與能力？能否讓家族成員團(tuán)結(jié)在一個(gè)企業(yè)領(lǐng)袖身邊？

“積極投資者”模式：家族成員從企業(yè)日常經(jīng)營管理活動中退出，扮演著強(qiáng)有力的治理角色，在董事會、委員會任職，但是不參與執(zhí)行。

從長遠(yuǎn)的角度來看，積極的投資者可以引領(lǐng)企業(yè)，不管是通過直接在董事會任職，還是通過家族指定事項(xiàng)的代表。

這可以保證積極的監(jiān)管，提供戰(zhàn)略方向，幫助建立和加強(qiáng)股東與管理層之間的相互制衡。

關(guān)鍵選擇三：所有權(quán)結(jié)構(gòu)

關(guān)于所有權(quán)結(jié)構(gòu)的討論主要聚焦于這三個(gè)問題：股權(quán)結(jié)構(gòu)、企業(yè)是保持完整還是拆分、上市。

將以上家族企業(yè)所有權(quán)的問題想清楚，只是防止硬性問題的破壞性結(jié)果的一個(gè)環(huán)節(jié)。選擇的過程、做出選擇的治理機(jī)構(gòu)、指導(dǎo)家族行為的正式文件，都需要研究和規(guī)范。

這些結(jié)構(gòu)存在的意義是為家族建立、調(diào)整和執(zhí)行規(guī)則、限制和所有權(quán)相關(guān)權(quán)益的要求設(shè)定正式的治理結(jié)構(gòu)，以改善家族與企業(yè)交互產(chǎn)生的相關(guān)工作對于解決硬性規(guī)則帶來的沖突是非常必要的。

當(dāng)硬性問題爆發(fā)的時(shí)候，可以通過重大沖突仲裁人、獨(dú)立的監(jiān)察委員會等方法調(diào)解矛盾、促進(jìn)各方對話，同時(shí)督促家族成員遵守規(guī)則。

當(dāng)家族擁有并管理上市公司時(shí)，家族利益很可能會與其他股東的利益產(chǎn)生沖突。在公司召開董事會會議之前，家族內(nèi)部要先就商業(yè)問題達(dá)成一致，這對確保家族利益得到充分考慮至關(guān)重要。

如果家族內(nèi)部有分歧或沖突，那么家族就會失去對自家企業(yè)的控制力。家族內(nèi)部的沖突會威脅到企業(yè)的穩(wěn)定性和業(yè)績，也會破壞家族關(guān)系。

代表家族的董事們必須在資本分配、債務(wù)問題、增長目標(biāo)、公司戰(zhàn)略和高層領(lǐng)導(dǎo)任免等關(guān)鍵問題上共進(jìn)退。

以下4個(gè)建議，可以幫助家族更有效地在商業(yè)問題上達(dá)成一致：

家族企業(yè)內(nèi)的沖突很少非黑即白。

常見的情況是，這些沖突就像被纏成了一個(gè)毛線球，不同顏色的線全打了死結(jié)。你嘗試扯出其中一條線，肯定會牽扯到其他的毛線。當(dāng)沖突爆發(fā)時(shí)，也許會因?yàn)槠鋸?fù)雜性導(dǎo)致無從下手。

從以上的問題中選擇一個(gè)突破口，并采取較小且行之有效的步驟，要比選擇從哪里著手更加重要。行動，才能帶來改變。

只有在全面認(rèn)識家族企業(yè)的沖突后，從一點(diǎn)開始入手解決，同時(shí)注意防范未來的風(fēng)險(xiǎn)，才能成功地化解沖突，讓企業(yè)和家族一起步入新的發(fā)展階段。